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大环境扯下最后遮羞布,体育生意该如何回归本质|CEO说

盛力世家CEO李胜在台上对姚明说:“你本身就是一个IP。”

姚明回答:“你把那个‘I’去掉。”

这是发生在2016年5月18日,懒熊体育举办的体育产业跨界峰会中的一段对话。几年过去,两人围绕“IP”的调侃却更让人回味。如今姚明已是中国篮协主席,在改革激流中颠簸前行;盛力世家也经历了从体育营销和体育经纪向深度运营C端用户的体育内容公司的转型,伴随着新冠疫情的考验,这家中国最大的体育公司之一也在验证着转型的效果,面临航向的思考。

今年1月24日,除夕当天,原定于大年初七开始在海口观澜湖举办的“拳击超级晚”宣布取消,这是疫情开始后第一个被取消的大型商业赛事,主办方正是盛力世家。

大环境扯下最后遮羞布,体育生意该如何回归本质|CEO说

作为体育产业中最早受疫情波及的公司之一,近年来,盛力世家可谓体验了体育产业的“喜”和“悲”。资本浪潮来了又去、版权泡沫破碎,李胜说,“疫情扯下了体育产业最后的遮羞布”。

如今体育产业重归“赤裸”,体育人又该如何从悲喜中寻找方向,面对懒熊体育,李胜讲述了自己的思考。以下是李胜的自述。

喜:幸运的是,我们很早就挤掉泡沫,聚焦用户

很多时候,事情发生了再思考就来不及了。

几年前,体育产业突然成为风口,资本蜂拥而来。但面对疯狂地投入,行业内当时普遍是不清醒的。大家疯狂砸那些关注度高的大IP,认为它们“边际效益强”。

但是,所谓边际效益就像滚雪球,如果没有中间最硬的“芯”,雪球怎么能滚的起来呢?而体育的“芯”,正是参与,抓住了C端用户,才能真正抓住体育这门生意的本质。

盛力世家曾经也走过一些弯路。2015年,我们开始运营“沸雪”,当时觉得特别高大上,第二年我们还把赛事和演唱会的形式结合,邀请了李荣浩等明星助阵。那一年赛事的B端收入确实几乎做到了极致,但在鸟巢8万人的场地里(当时只使用了3万座位),现场买票的只有1000多人。

在健康的状况下,一项赛事的B端、C端和其他类收入应该各占三分之一,但事实上,国内很多赛事都只有B端和G端的收入。对我们来说,当时沸雪C端的收入当时就像一粒芝麻,如何把“芝麻”放大成“西瓜”,这是需要解决的问题。

有了这个教训之后,我们在2015年底开始转变策略,逐渐把我们的业务聚焦在C端,重点做大健康和参与型赛事。而从参与体育的角度来讲,健身行业其实是体育最基础的部分,但健身本身非常缺少赛事,健身人群需要一个展示的地方。

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2016年,盛力世家推出了斯巴达勇士赛,并延续至今。目前斯巴达勇士赛的收入中,C端能占到一半以上,这意味着它能有长期健康发展的机会。在有了足够消费者的基础上,我们得以推出了很多围绕C端的授权产品和媒体产品。所以说,体育产业的根是用户,没有这个扎实的根基,风筝放得再高还是要断线的。

这背后包含的核心观点是,体育的发展离不开资本的支持,但资本给的钱不能当作公司的收入。这其实是一个简单的财务问题,但在疫情之前,很多体育行业里的人没有清楚的认识。

就拿版权来说,之前很多人认为盛力世家手上有很多版权,就觉得我们资产很多。但实际上,在财务报表里,这应该是Liability(负债),根本不是Asset(资产)。所以不要认为买了大IP就能一步登天,归根结底还是需要C端的转化。

同样是在2016年,我们开始布局媒体业务,我们一直认为,内容是IP的放大器,也是串联IP和用户、客户的容器。我们与中国体育报业总社联合运营的《中国体育》zhibo.tv在版权和运营策略上也是以C端用户作为出发点。在版权上,我们引进了一批乒乓球、羽毛球、台球等参与型项目的版权。我们相信一场乒乓球赛的日活跃用户数量肯定不如一场足球赛,但一个乒乓球用户的年消费会比一个足球粉丝更高,因为国内很多足球迷都是旁观型而非参与型。围绕这些C端用户,我们不仅仅输出版权内容,同时,也围绕他们打造新的IP,比如我们的台球“不服单挑”系列,乒乓球的张继科挑战赛等等,这些都是我们深度运营C端用户,在参与型体育继续深耕的产物。

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在2015年之后,我们就明确了通过参与型体育深度运营用户的根本策略。这减少了我们在版权泡沫中的消耗,也培养了一大批深度用户,目前盛力世家线上线下运营的C端用户规模超过1500万,线上日活跃用户数量接近百万。这也是我们的线下赛事斯巴达勇士赛能够在疫情趋稳的情况下得以迅速恢复的根本原因。从这个角度来说,我们早期的调整是幸运的。

另外一件幸事是消费者的变化。疫情之后,很多人会更注重健康生活的观念,比如会更关注马拉松、越野之类的参与型项目,这反而能在体育产业的根基上培养一些忠实用户。而且从年代差异来讲,90后、00后的物质生活已经比上一代大幅改善,他们一定会追求精神生活的提高,因此这两代人中的体育参与型人口的比例会比此前更高。道路虽漫长,但体育参与人口的趋势是向好的。

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不过用户数量上来之后,消费层面也有一个小难点。目前中国体育的消费者还是男性偏多,而在中国家庭里,男性对消费的控制权是相对较低的,决定权经常掌控在女性手里,这点从体育节目广告种类的贫乏性就能看出来。

而且体育如果作为媒体产品,大屏仍是观看的最佳选项,但男性对大屏的控制权同样不足。不过幸运的是,随着越来越多的家庭拥有两到三块智能大屏,将来男性有望分到更多的大屏时间。有了更多注意力资源,由内容到广告消费的转化也会更加顺利。

总体回顾起来,近年来体育产业从风口变成关口,这次疫情更拿掉了体育产业的遮羞布。不过幸运的是,大家变得更清醒了,通过疫情这个外力的影响,对体育产业未来的长期健康发展或许也是一件好事。

悲:着急的心态与落后的本土产业

不过有些可惜的是,市场还没有完完全全地回归理性。很多外来资本是根据自己过去互联网或地产的经验来看待体育行业,过分看重头部资源。虽然享有头部资源的人能在短期内飞得高,但由于巨额投入与变现之间的巨大落差,其中肯定会有这一部分牺牲者。当然,这其中也存在一些大集团公司整体产业布局的考虑在里面,所以也不能一概而论。

不过,确实有不少风口时进来的人以为,注入资本就能在短期内培养出大IP,但实际上,体育是回报周期非常长的产业,世界范围内几乎没有一个大IP是在10年之内培养起来的。但这与投资方就有了冲突,现在一些中国的体育基金做成了期望快速回报的“互联网基金”,投资期只有5年左右,按照互联网投资的预期来衡量体育,显然是不现实的。

过去在投资方面,我们其实也走过几千万的弯路,但相对来说还比较容易扳回来。不过可怕的问题是,疫情之后很多人对体育产业不是更有耐心,反而更急了,大家因为生存压力容易病急乱投医。其实在这种情况下,最需要的是冷静和耐心。

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除了心态方面的问题,另一个隐患是资本的流向。目前看来,中国的资本很大程度上没有在国内的产业池子里转起来,而是灌溉了国外的体育IP。以英超、NBA为例,中国企业赞助这些赛事的钱远大于赞助国内赛事的钱。在个人方面,国外的运动员在中国的代言费也普遍高于中国的动员。

这种情况也导致了中国体育产业的畸形——很多消费者更认可国外体育IP。但实际上,体育一定是跟社区、城市相关的,我们的资本要对本土资源有耐心。

当然,我们中国体育产业人自己也需要职业化起来,这种需要更体现在经纪业务中。

过去,外界很多人觉得盛力世家就是一个经纪公司,但其实这几年经纪业务在公司只占很小的比重。原因在于,中国体育产业职业化没有实现之前,体育经纪没办法成规模地做下去。在欧美,一个成熟的经纪公司应该是专业密集型企业,有律师等各种专业人才、各种行规来协作。例如NBA规定的4%经纪代理费,可以养活好几家大公司。

但目前中国的体育经纪业务依然是一个关系密集型的状态,经纪人要面临的更多是杂事,而非真正的“专长”。另外,很多国内运动员的价值创造集中在国家队,其他领域的施展空间有限,我们作为经纪公司很难完全参与到运动员的价值创造中。说到底,经纪业务的人力、物力、财力投入都太大。

基于种种现实情况,我们近年来正式签约的运动员数量不是很多;相反,目前的代理业务和出于资源角度的合作占更大部分。例如Jay-Z和碧昂斯在亚洲的很多娱乐、体育业务,盛力世家都参与其中。

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我们认为,以美国的CAA为代表的合伙人形式也许能成为中国体育经纪的未来。在这种形式下,运动员的沟通诉求不再集中于经纪公司老板,经纪公司内部可以较合理地分担投入和产出。不过这同样依赖于行业的职业化水平,要进入这个阶段,还有很长一段距离。

内容串联未来

经过几年前的布局和疫情下的微调,目前公司业务包含三个板块:体育营销板块包括经纪、赛事运营和咨询;体育媒体媒体板块以《中国体育》zhibo.tv为主;另外还有投资和国际业务。这三大板块业务逐渐清晰,除国际业务更多的是上游投资布局之外,我们的体育营销和体育媒体都是围绕C端用户来开展的。

疫情之后,盛力世家的体育营销部分相对健康,斯巴达勇士赛也于8月重启。但媒体业务的营收受影响较大。公司也进行了一定程度的人员架构和薪酬架构的调整,目前北京和上海共有约200名员工。

《中国体育》zhibo.tv的布局,不仅仅让盛力世家拥有了一个媒体平台,更重要的是,我们的体育营销、体育赛事、版权赛事,现在都已经被内容串联起来,形成了一个整体,这个整体不是简单的IP和资源的聚集,更是C端用户的融合。将来,公司的策略是进一步打通营销和媒体业务,而其中将重点发力媒体端,也就是内容。体育讲的是“人”的故事,如果没有媒体的放大器,体育产业不可能有大规模。在参与之后,体育的下一部分就是娱乐,这更需要媒体。

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除了2016年开始与中国体育报业总社联合运营《中国体育》zhibo.tv,盛力世家也在去年陆续开始开拓大屏端的业务,包括IPTV和OTT业务,其中包括与芒果TV、三大运营商、欢网等平台方和运营商的合作,为他们提供体育频道内容或直接运营、开设中国体育内容专区。目前,中国体育的内容已经在超过3亿块大屏输出。

在我们看来,这是一次互补的合作。比如芒果,它本身缺乏体育基因,而他们的年轻用户、女性用户是我们想要的,双方各取所需。毕竟想纯靠体育做出大流量平台非常困难,只有要做成综合平台,才能真正转化为大规模的消费。

掌握更多用户之后,媒体内容也可以和我们的营销业务相结合。就拿咨询业务为例,有了内容,我们就不再只是一个中间人的角色,可以参与价值生产,两条线就可以打通。在赛事方面,我们也吸收了媒体产品的思路,例如今年推出的台球赛事“不服单挑”,与华为合作采用了自由视点360度摄像机这一新科技,在项目领域也产生了很大的影响力。

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在未来的媒体领域,我们认为传统的渠道概念(例如电视频道、门户网站、App)会越来越少,下一个时代将是由硬件决定的。但硬件要想做成闭环非常难,合作是未来更大的可能性。出于这种规划,我们也在与中国电信合作,将内容呈现在各省的IPTV大屏端。

总之,媒体业务的发力也是为了继续扩大体育的C端人群。没有C端的基础,就没有B端的收入,体育人口才是行业的根基。

疫情扯下了行业最后遮羞布,又泼了一盆凉水,但我们还是坚信,只要有一颗火热的心,以体育事业为根本,同时回归商业本质,体育产业的未来还是光明的。十年之后,中国一定会有几家大型的体育产业公司,或者像ESPN一样的体育内容公司存在,我也坚信,盛力世家会是其中之一。

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